L'innovazione non cresce sugli alberi

Le aziende che si distinguono per la presenza di processi organizzati dispongono di flussi continui di proposte innovative e sono pertanto più attrezzate a fronteggiare la crisi, attualizzando frequentemente la loro selling proposition attraverso la creazione di valore. “Breakthrough innovation e renovation hanno un comune denominatore, entrambe modificano i comportamenti dei consumatori/clienti, ma impatti diversi sul business”

Le aziende che si distinguono per la presenza di processi organizzati dispongono di flussi continui di proposte innovative e sono pertanto più attrezzate a fronteggiare la crisi, attualizzando frequentemente la loro selling proposition attraverso la creazione di valore.
Cristina Colombo, Consumer Insight Director TNS Italia e Paola Venco, Idea Architect “TNS Italia”:http://www.tnsglobal.com/, ne hanno parlato oggi al Convegno Assirm a Milano, “Consumer Insight, Consumer Needs e Sviluppo di Nuovi Prodotti”.

“Breakthrough innovation e renovation hanno un comune denominatore, entrambe modificano i comportamenti dei consumatori/clienti, ma impatti diversi sul business” afferma Cristina Colombo. “Il processo di renovation infatti serve a mantenere il brand attrattivo sul mercato, fresco ed attuale. Ma sappiamo bene che la velocità di risposta dei competitors è sempre più elevata ed il vantaggio acquisito con i processi di rinnovamento del brand deve essere continuamente riguadagnato. Per questo il processo continuativo è importante”.

La vera innovazione, invece, rappresenta un deciso cambiamento di passo, una nuova risposta a bisogni del consumatore prima non soddisfatti, o soddisfatti diversamente. “Per definizione, è difficile replicare velocemente a tutto questo – continua Colombo – ed il vantaggio conseguito è elevato. Secondo il database interno di TNS (che raccoglie circa 100.000 casi studiati, in tutti i settori e nelle diverse aree geografiche, da un network di circa 400 esperti in Innovazione e Product Development nel mondo), la maggior parte dei nuovi prodotti lanciati sono line-extension o rilanci e solo l’8% dei nuovi lanci è relativo a nuovi prodotti/brand”.

Come si muovono le aziende di successo? Innanzitutto favoriscono una cultura interna che accetta con onestà i rischi ed i fallimenti. Inoltre, procedono con un approccio disciplinato, garantito da una stringente pianificazione strategica, inserita nelle review quadrimestrali, con un orizzonte di medio periodo, almeno (18-24 mesi), stringenti action standard, gruppi di lavoro interfunzionali, più di un’opzione disponibile in ogni ciclo di pianificazione.

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“Tutto questo è possibile solo con un flusso costante di potenziali nuove idee – aggiunge Paola Venco, Idea Architect – che soddisfino i requisiti richiesti dal mercato e che possano pertanto essere inserite nella pianificazione d’azienda”.
Come si crea e si mantiene tale processo e cosa garantisce i migliori risultati in uscita dal funnel? “L’analisi delle opportunità è un indispensabile lavoro upfront, che parte dal mercato, ne analizza i bisogni latenti e si focalizza su proposte che soddisfino chiari need dei consumatori – aggiunge Venco – l’Idea Generation si fonda su need emersi dall’ascolto del consumatore e si avvale di tecniche d’ascolto creative, innovative e che utilizzano sempre più, ed in modo integrato, le opportunità offerte dal digitale”. Questo approccio permette di selezionare “i migliori fra i concetti più adatti a soddisfare bisogni rilevanti per i consumatori”, non “i migliori in un gruppo di idee non avvalorate dalla realtà del mercato e che semplicemente competono fra loro”. Progrediranno quindi i concept con un reale potenziale, che potranno costituire una effettiva crescita incrementale di revenue, minimizzando il rischio di cannibalizzazione.

Un processo di questo tipo presenta quindi due vantaggi: assicurare risorse ai progetti veramente potenziali (soprattutto in un periodo in cui sono scarse e non devono essere “sprecate” su progetti mediocri); focalizzarsi sulla crescita incrementale del business, non solo sulla dimensione di volume del nuovo “concept”.

“Un’ottica che sostenga la crescita d’azienda – conclude Cristina Colombo – capitalizzando sul valore del nuovo prodotto in modo che anche il resto della gamma d’offerta ne risulti avvantaggiata, non cannibalizzata. Un’ottica di questo tipo ha mostrato tassi di successo, nei casi da noi analizzati, fino a 6,5 volte superiori alla media di settore”.

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